dann die Metapher des True North Compass. Dabei geht es letztendlich um ein Wertesystem, das mir in den letzten Jahren geholfen hat, die täglichen Herausforderungen bewusst und mit Integrität und Überzeugung anzugehen.
Im Folgenden finden Sie meinen persönlichen Kompass. Dazu beschreibe ich auch anhand von Beispielen, wie ich diese Prinzipen im Projektgeschäft umsetze.
Meine Tagline: Solutions. Value. Trust. Delivered
Fokus auf beteiligten Personen
In den herausfordernden Projekten geht es um Veränderungen. Um Innovation. Um die Einführung von neuen oder geänderten Prozessen und damit um Veränderung von gewohnten Handlungs- und Arbeitsweisen. Wir greifen damit in die Welt von Mitarbeitern, Kollegen Kunden ein. Und auch diese Eingriffe werden nicht von Robotern oder Programmen allein durchgeführt sondern von Projektmitarbeitern oder anderen Stakeholdern. Es stehen also immer Menschen dahinter. Und wir sind alle verschieden. Haben verschiedene Stärken und Schwächen. Es geht mir daher darum, zu verstehen, wie jeder bestmöglich eingesetzt werden kann. Wie Stärken bestmöglich eingesetzt werden und Schwächen zu Stärken gemacht werden können.
Change Management (CM) darf kein Lippenbekenntnis bleiben
Oft erlebe ich, dass Change Management wegdelegiert wird: „Das ist die Aufgabe vom Business“. Oder: „Wir haben einen Change Manager im Projekt“. Fragen Sie doch mal in einem Projektreview was die wichtigsten Schwierigkeiten und Herausforderungen waren. Sicher sind dies auch technische Herausforderungen. Ich bin mir aber sicher, dass Kommunikation auf Nummer eins oder zwei der Liste landet.
Beispiel: In einer Programmleiter-Rolle konnte ich üblicherweise an mehreren Lenkungskreisen pro Woche teilnehmen. Dabei wurde mir klar, dass wir in der Kommunikation zu wichtigen Stakeholdern – oft unseren Sponsoren – erheblichen Verbesserungsbedarf hatten. Zusammen mit einem Kollegen aus der CM-Abteilung entwickelte ich eine Fortbildungs-Initiative, in der wir unsere Projektleiter schulten oder ermutigten, aus dem gewohnten Kommunikations-Trott auszubrechen. Die Fortbildung ergänzten wir mit Checklisten, Beispielen und einem zusätzlichen Review- und Feedback Prozess. Nach nur kurzer Zeit konnten wir uns über eine signifikante Verbesserung der Teilnahme an Lenkungskreisen sowie verminderte Aufwände für De-Eskalationen und Nacharbeiten freuen.
Nachhaltigkeit. Fokus auf langfristige Ziele
Neben der ökologischen Nachhaltigkeit (und diese sollte unser aller Anliegen sein) geht es hier um eine stärkere Gewichtung von langfristigen Zielen gegenüber kurzfristigen Zielen. Dies ist oft leichter gesagt als getan. Denn Ziele konkurrieren. Und oft gibt es gute Gründe für die Priorität auf kurzfristigen Initiativen. Und oft gibt es auch Druck vom Management. Hier gilt es die trotzdem die langfristigen Gründe für unser Handeln nicht aus dem Auge zu verlieren.
Beispiel: Es ging um die Archivierung und Dekommissionierung einer veralteten Applikation. Diese führte zu Lizenz- und Speicherkosten. Die Nachfolge-Applikation war bereits in Produktion. Die kurzfristige Lösung bestand darin die Alt-Applikation einfach weiterlaufen zu lassen und die hiermit verbundenen Kosten zu schlucken. Eine einfache Löschung war aufgrund gesetzlicher Vorgaben zur Datensicherung nicht möglich. Die langfristige Lösung zur Vermeidung der laufenden Kosten inkl. einer auditierbaren Archivierung und Dekommissionierung war aufgrund von begrenztem Budget und fehlenden Ressourcen trotz aller Bemühungen nicht realiserbar. Daher entschlossen wir uns für eine zweigleisiges Vorgehen:
- Zunächst realisierten wir einige kurzfristige Quick-Wins, die mit den vorhandenen Ressourcen durchführbar waren.
- Wir allokierten das benötigte Budget und planten die Resourcen zur Archivierung direkt zum Start des nächsten Finanzjahres.
Pragmatismus oder keine Dogmen.
Mac oder PC? Wasserfall oder Scrum? Nur allzu oft stehen uns Dogmen im Weg, wenn es um die Lösung von Problemen geht. Dabei bestimmen für mich viel mehr das Umfeld, die Stakeholder, die Änderungsbereitschaft, die Lösung oder Herangehensweise als eine bestimmte Technik oder Methode.
Ich selbst habe jahrelange Erfahrung als Projektleiter in komplexen IT Integrationsprojekten, die mit Hilfe von ausgefeilten Implementierungs-Methoden auf Basis des Wasserfall-Modells durchgeführten wurden. Gleichzeitig bin ich aber auch zertifizierter Scrum Master und habe Scrum sowohl auf Team- also auch unternehmensweiter Basis eingeführt.
Kreativität benötigt die richtige Einstellung zu Fehlern.
Wir benötigen eine Führung, das akzeptiert, dass Fehler gemacht werden. Dabei liegt der Wert nicht im Fehler selbst. Ein Fehler ist und bleibt ein Fehler und bringt an sich keinen Wert. Es sind zwei Dinge im Zusammenhang mit Fehlern, die uns helfen können, uns zu verbessern:
- Wir erhalten die Chance, über den Fehler nachzudenken, seine Ursachen aufzuspüren und aus dem Fehler zu lernen. Das bringt uns weiter.
- Die Einstellung zu Fehlern (dass es OK ist, welche zu begehen und dann schnell daraus zu lernen) führt zu einem Umfeld, das es erleichtert, Risiken auf sich zu nehmen. Doch nur wenn wir bereit sind, auch Risiken einzugehen, können wir Neues probieren und kreativ werden.
So wenig wie ein Fehler an sich positiv ist, ist aber auch ein kreatives Umfeld allein selten wertschöpfend. Wir müssen also eine Balance finden und uns letztendlich mit Risiko-Management beschäftigen.
Projektmanagement alleine reicht nicht – Projektleitung ist besser
Zur erfolgreichen Realisierung von komplexen Veränderungsprozessen reicht Projektmanagement alleine nicht. Also Programmleiter habe ich immer darauf geachtet, dass die Projekte in meinem Programm von Projektmanagern geführt wurden, die auch Führungspersönlichkeiten waren.
Sicher ist das Management von Reports, Projektplänen, Budgets, Risikolisten, etc. wichtig. Letztendlich werden komplexe Projekte aber durch Personen realisiert, die motiviert werden wollen. Teams entstehen durch gemeinsame Verantwortung und gemeinsame Ziele. Diese Ziele müssen aber erklärt und kommuniziert werden. Herausforderungen müssen vermittelt und Krisen de-eskaliert werden. Das erfordert Leadership. Dies ist die Aufgabe von Projektleitern.
Integrität
Integrität ist ein komplexer Begriff. Aber lassen wir uns die Situation doch mal umdrehen: Möchten Sie für jemanden arbeiten, der nicht integer (oder korrumpierbar) ist? Für eine „Person, die sich in ihrem Verhalten nicht von eigenen Werten und Prinzipien, sondern von Drohungen und/oder Verlockungen durch äußere und innere Einflüsse leiten lässt“ (Wikipedia)? Richtig, möchten Sie sicherlich nicht. Ich auch nicht.