People – Business – Technology – Creativity | Always Learning
Das ist mein Leitsatz — und er beschreibt, was ich in mehr als 25 Jahren Projekterfahrung für wahr und wichtig halte. Nicht als Checkliste, sondern als Kompass für die täglichen Entscheidungen, die in komplexen Vorhaben anfallen.
People — Technologie wird von Menschen gemacht
Digitale Projekte scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an Kommunikation, an fehlender Ownership, an Teams, die nicht wirklich funktionieren.
Deshalb lege ich großen Wert auf Leadership — und meine damit etwas anderes als Projektmanagement. Projektpläne, Risikolisten und Budgetreports sind wichtig. Aber komplexe Veränderungen entstehen durch Menschen, die motiviert sind und ein gemeinsames Ziel verstehen. Das zu ermöglichen ist Führungsarbeit, nicht Verwaltungsarbeit.
Change Management ist in diesem Zusammenhang kein Lippenbekenntnis und keine delegierte Aufgabe. Ich habe in Programmleitungsrollen erlebt, dass Kommunikation — zur eigenen Projektmannschaft wie zu den Sponsoren — einer der häufigsten Stolpersteine ist. Eine der wirksamsten Maßnahmen, die ich in dieser Zeit initiiert habe, war eine Fortbildungsinitiative für Projektleiter zur professionelleren Gestaltung von Lenkungskreisen. Das Ergebnis war messbar: mehr Engagement der Stakeholder, weniger Eskalationen.
Und schließlich: Integrität. Möchten Sie für jemanden arbeiten, der seine Entscheidungen nicht an Werten ausrichtet, sondern an äußerem Druck? Ich auch nicht. Deshalb versuche ich, selbst so zu führen: mit klaren Werten, eingegangenen Verpflichtungen, die ich halte — und der Bereitschaft, Unbequemes anzusprechen.
Business — Lösungen müssen Wert schaffen
Technologie um der Technologie willen interessiert mich nicht. Was mich interessiert: ob ein Vorhaben tatsächlich den erhofften Geschäftswert liefert.
Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. In der Praxis entstehen immer wieder Situationen, in denen kurzfristige Entscheidungen langfristige Ziele untergraben. Ich habe gelernt, diese Spannung auszuhalten — und sie produktiv zu machen. Ein Beispiel aus der Praxis: In einem Projekt zur Dekommissionierung einer veralteten Anwendung fehlten Budget und Ressourcen für die nachhaltige Lösung. Wir haben uns für ein zweigleisiges Vorgehen entschieden: kurzfristige Quick-Wins mit den vorhandenen Mitteln, parallele Planung der vollständigen Lösung für das nächste Finanzjahr. Kein idealer Weg — aber ein pragmatischer, der langfristig Kosten sparte und den technischen Ballast beseitigte.
Langfristiges Denken ist kein Dogma. Es ist eine Abwägung, die ich bewusst vornehme.
Technology — Kein Dogma, aber eine Haltung
Ich habe mit Assembler angefangen. Dann C++, Java, Python. Waterfall-Methoden mit ausgefeilten Implementierungsplänen. Später Scrum — zuerst auf Teamebene, dann unternehmensweit eingeführt. Heute arbeite ich an KI-gestützten Projekten.
Was ich dabei gelernt habe: Die Antwort ist fast nie „Methode A oder Methode B“. Sie ist: „Es kommt darauf an.“ Auf das Umfeld, die Stakeholder, das Team, den Reifegrad der Organisation. Pragmatismus ist keine Schwäche — er ist die ehrlichste Antwort auf Komplexität.
Das gilt auch für Technologieentscheidungen. Ich versuche, Modeerscheinungen von substanziellen Entwicklungen zu unterscheiden — und beides klar zu benennen.
Creativity — Fehler gehören dazu
Kreativität entsteht nicht im Vakuum. Sie entsteht dort, wo es erlaubt ist, etwas auszuprobieren — und wo ein Fehler nicht das Ende einer Karriere bedeutet.
Das klingt banal, ist in vielen Organisationen aber nicht Realität. Ich glaube, dass eine Führungskultur, die Fehler bestraft statt aus ihnen zu lernen, mittelfristig Innovationsfähigkeit zerstört. Nicht der Fehler schafft Wert — aber die Bereitschaft, ihn zu machen und daraus zu lernen.
Always Learning — der einzige konstante Faktor
Ich habe mehrere Paradigmenwechsel miterlebt: von Waterfall zu Agile, von Projektmanagement zu Produktdenken. Gerade findet der nächste statt — von Agile zu Agentic, von menschlicher Ausführung zu KI-gestützter Augmentation.
Wer diese Verschiebungen nur als technische Entwicklung betrachtet, versteht sie halb. Sie verändern auch, wie Teams zusammenarbeiten, wie Entscheidungen fallen, was von Führungskräften erwartet wird. Neugier ist in diesem Kontext keine Soft Skill — sie ist eine Voraussetzung.